¿Cómo se define una estrategia de precios en el sector legal?
La elección del precio de un servicio legal es vital en el entorno actual y responde a una estrategia de posicionamiento de la marca y del valor percibido por los clientes y el mercado. El precio y el modelo de facturación son atributos clave de selección de una firma o modelo alternativo de prestación de servicios.
No podemos olvidar que uno de los principales retos de las asesorías jurídicas es la reducción de costes de abogados externos. Pero no solo por el coste en sí, si no como reflejo de la necesidad de eficiencia. Las asesorías jurídicas buscan en el precio más allá del servicio legal técnico, el valor está en la optimización de procesos, tiempo de respuesta y gestión de riesgos. Estamos en la era de la predictibilidad. El precio refleja el valor percibido, por lo que las propuestas de servicio focalizarse a entender dónde está el valor para el cliente, y no es igual para todos.
Si en el estudio que presenté en ESADE Law School en el 2011 las empresas pedían recortes de precios entre un 10 y un 20% por el mismo trabajo que en años anteriores, en los resultados del estudio del 2021 los departamentos legales buscan conocer y entender la metodología de facturación, conocer qué tecnología les permite ser más eficientes y cómo se gestionará el proyecto (no el asunto).
La negociación de honorarios se ha convertido en una práctica habitual, especialmente intentando cerrar un precio por proyecto. Eso implica, para los proveedores de servicios jurídicos, poner el foco en la gestión para mantener la rentabilidad y tener procesos optimizados. El modelo de compra se ha sofisticado, se piden al menos tres presupuestos, las propuestas se presentan en competencia y eso tiene un impacto directo en el precio ya que es un elemento objetivo de comparación.
El fin de la facturación por horas
El modelo de facturación por horas queda relegado a un modelo de gestión interno y aunque se sigue utilizando, los clientes están generando una mayor presión para evitar este modelo. Por una parte, el modelo de facturación por horas no refleja el valor y calidad de esas horas. Por otra, hay una pérdida del control de la eficiencia. Los clientes quieren certeza y predictibilidad en sus honorarios y eso implica que los prestadores de servicios jurídicos se centren en la gestión y en la eficiencia en los procesos utilizando la tecnología como herramienta.
Ante un periodo de crisis, el sector sufrirá́ una presión a la baja en los servicios que sean estandarizables o de poco valor, pero se mantendrá en aquéllos que sean especializados y de alto valor. Los modelos de trabajo se segmentarán en función del tipo de tarea, aparecerán nuevos modelos muy especializados y otros que empoderarán al comprador de servicio jurídico reduciendo la franja del sector de los que se dedican a trabajo singular y complejo con alta rentabilidad. La abogacía es más diversa y variada que nunca con un amplio abanico de modelos de trabajo de entre los que elegir.
Los modelos de facturación, la creatividad y la predictibilidad han sido un elemento clave en la selección de despachos. De hecho, algunas firmas han creado departamentos de “pricing” a caballo entre finanzas y marketing que ayudan a los abogados a definir su propuesta de valor, creando equipos mixtos que trabajan la propuesta técnica y la económica.
¿Cuál es la preferencia de facturación de los clientes?
Los clientes quieren certeza y precios fijos, pero eso no es fácil ni es igual para todos los clientes. El criterio de referencia es el valor, las horas siguen siendo un sistema de gestión. El valor se define como eficiencia, calidad técnico y servicio. Los modelos de facturación alternativos a la facturación por horas (AFA´s, Alternative Fee Arrangements) necesitan creatividad e intentan compartir objetivos de éxito con los clientes.
La facturación a éxito (success fee) es una fórmula que se muestra como una tendencia, pero en la que divergen los puntos de vista de los abogados externos e internos. El success fee puro o cuota litis es inaceptable desde el punto de vista de la gran mayoría de abogados externos. Por una parte, porque no se retribuye el trabajo realizado si no se cumplen unos objetivos que, en algunos casos, no dependen de ellos. Por otra parte, por la pérdida de independencia ya que el abogado es parte interesada en los resultados. Los abogados internos entienden la cuota litis como un compromiso total, pero reconocen que el trabajo realizado debe remunerarse, añadiendo primas de éxito. Esta fórmula es mejor vista para temas procesales. Los clientes buscan que sus abogados sean capaces de compartir riesgo. Las igualas utilizan para temas recurrentes y son el formato más utilizado para trabajos muy acotados y o estandarizables.
Como en otros sectores, vivimos en la era del valor y las firmas deberán entender qué significa para cada cliente y cada caso, por eso el precio necesita de profesionales especialistas, equipos mixtos que incluyan abogados, financieros y expertos en marketing que comprendan al cliente, pero que consigan alinear el precio con la estrategia de posicionamiento y la rentabilidad esperada.
El precio como criterio de selección estratégico de selección de abogados
En cualquier caso, el precio es un criterio de selección de abogados, un elemento que influye de manera significativa en la gestión y en el modelo de negocio. En la estrategia de marketing el precio es un elemento relevante que forma parte de los criterios que deben fijarse y ayudan al posicionamiento de la marca en el mercado.
Así pues, el precio requiere de comprender el mercado y clientes, definir la propuesta de valor con respecto a competidores y mantener la rentabilidad a la vez que el posicionamiento de marca. El precio no puede ser un elemento estático, debe adaptarse a cada cliente y propuesta.
Las operaciones legales incluyen la gestión de proveedores como un apartado relevante donde la fijación de indicadores para la medición del valor, precio y costes. Los datos, recogidos en un Excel o en un CRM ayudan a la toma de decisiones en cuanto a precio a través de un mejor conocimiento de los hábitos de compra.
Por Eugenia Navarro.
Los bufetes se replantean su política de fijación de precios
Los despachos se enfrentan a una importante erosión de sus márgenes.
Con la inflación más alta de los últimos años y unos costes en continuo aumento, los bufetes se enfrentan a una importante erosión de sus márgenes. Acostumbrados desde 2008 a un IPC bajo o incluso negativo, los grandes bufetes descuidaron su inversión en la excelencia para fijar sus precios o pricing. En cualquier caso, la política de fijación de tarifas es un tema tabú para los despachos porque, según fuentes del sector legal, competir sólo en precios es perder clientes.
Todo ello en un mercado legal con más competencia y unos clientes cada vez más exigentes que están obligando a los bufetes a definir correctamente y de manera constante los precios por sus servicios. La planificación sobre las tarifas no puede realizarse de forma aislada en función de cada cliente, sino en proporción al resto de variables que intervienen en los planes estratégicos del despacho.
Los bufetes tienen dos vías para mejorar sus márgenes. La primera mediante el aumento del precio y la segunda, maximizando la ocupación de sus abogados. Por ello, se impone la innovación en la estrategia de pricing y aportar políticas para ofrecer mayor valor añadido que justifique un aumento de tarifas y al mismo tiempo un beneficio para el cliente.
El gasto más importante en los despachos es el capital humano, con un elevado incremento para afrontar el encarecimiento del coste de vida de sus empleados. Como asegura Ignacio Gómez Garzón, managing partner de Simon-Kucher & Partners, la presión competitiva por captar talento “limitará las medidas que los despachos puedan llevar a cabo para mitigar este aumento del coste del capital humano” y las eficiencias que se generen “no aportarán el suficiente ahorro para compensar la pérdida de margen. Con este escenario los despachos se verán obligados a trabajar sobre la palanca de precios”.
Firmas como Cuatrecasas han desarrollado internamente metodologías de trabajo actualizadas mediante algoritmos para calcular bandas de precios que se pueden aplicar a un cliente en función de la operación que se trate, de los recursos necesarios para afrontarla y de los objetivos del asesoramiento. “Utilizando los datos y la información sobre honorarios, podemos encontrar patrones de conducta del mercado que nos ayudan a adecuar de forma correcta los precios y posicionarnos en base a la expectativa de nuestros clientes”, ha afirmado Borja Pascual, pricing director de Cuatrecasas, durante la presentación en el Legal Management Fórum de esta tecnología para fidelizar clientes.
Los despachos utilizan el pricing para que sus clientes puedan entender el alcance del servicio que reciben en relación al precio ofertado. Además, facilita a los bufetes unificar el coste del servicio ofreciendo a sus clientes una propuesta homogénea en formato, alcance y precio, en función de la tipología de asesoramiento. El uso de herramientas presupuestarias para fijar el precio de los servicios legales permite obtener una tarifa y un equipo de trabajo lo más óptimo posible teniendo en cuenta el servicio legal realizado en el pasado y beneficioso para al cliente. Pascual asegura que “esta metodología de trabajo nos garantiza que ese precio tiene un precedente aceptado y que con una estructura similar de equipo podremos alcanzar la eficiencia deseada”.
El pricing se establece analizando los costes del asesoramiento legal más un margen, los precios del mercado que sirven de marco de referencia y la percepción del valor apreciado por el cliente. Marc Gericó, managing partner de Gericó Associates, aconseja a los despachos que “combinen estas tres perspectivas para calibrar correctamente su estrategia de fijación de precios”. La utilización de estos datos permite a los bufetes anticiparse a posibles situaciones adversas en el mercado legal y proporcionar a los que utilizan el pricing una ventaja competitiva enorme.
Fidelización
Una adecuada fijación de precios supone un intercambio de valor. El bufete ofrece al cliente su asesoría para mitigar riesgos e incertidumbre y avanzar en los negocios de su compañía. Al mismo tiempo el cliente ofrece valor al despacho, no sólo a través de los honorarios sino también una buena imagen para el bufete, el conocimiento de su sector o la extensión de su experiencia.
Gericó asegura que para que haya “fidelización, o sea, que las dos partes sigan trabajando juntas en más de un asunto y en el tiempo, es indispensable que la percepción del valor del intercambio sea positiva”. Esta política de fidelización de clientes se traduce en más trabajo para el despacho sin tener que ser evaluado siempre en concursos para elegir proveedores legales. Al mismo tiempo supone un menor coste de tiempo dedicado a preparar propuestas y en inversiones en marketing -como eventos, cenas, viajes- necesarias para lograr su confianza.
Aunque el pricing puede ser una herramienta muy potente para lograr la fidelización de clientes, sin embargo “no nos llevemos a engaños, la mejor arma es un buen trabajo y mejor si además es diferencial”, afirma Gómez Garzón.
Desde Cuatrecasas destacan que teniendo en cuenta la satisfacción anterior de la empresa y gracias a las herramientas de pricing para mejorar sus propuestas de honorarios y la justificación del precio “ha habido una mayor aceptación y satisfacción por parte del cliente”.
Captación de clientes
La estrategia de precios está asentada en una ecuación de valor en la que el cliente obtiene el servicio que necesita a cambio de una tarifa que también satisfaga al despacho. A la hora de entrar en nuevos mercados, cuando los bufetes hablan de precios no deben pensar en costes sino en valor. Como asegura Gómez Garzón “no se trata tanto de cuál es el precio del servicio sino de cómo se construye un servicio en torno a un precio o a un presupuesto predefinido o esperado por un cliente”.
En los bufetes más grandes es más habitual que tenga establecido el correcto control de la dedicación de los profesionales en cada uno de los casos en los que están asesorando. Esto supone que en las grandes firmas aquellos clientes que ya están generando buenos márgenes tienden a ser quienes mejor acepten una subida de precio. Además, la mayoría de los despachos grandes cuentan con programas de clientes prioritarios, que por su tamaño o complejidad tienen “un potencial de cross-sell (venta cruzada) o de crecimiento en diferentes jurisdicciones especialmente significativo”, asegura Gericó.
En los despachos de tamaño medio y pequeño el sistema de fijación de precios no está tan profesionalizado y produce cierto desconocimiento sobre la rentabilidad de cada caso o proyecto, dificultando abrirse a nuevos mercados y clientes.
Adiós a la facturación por horas
Nuevos tiempos. Hace unos años, los bufetes, tanto grandes como medianos, empleaban las conocidas como hourly rates, para ajustar su tarifa a un criterio de horas trabajadas. Los factores que han provocado el cambio en el sistema de cobro se deben a la difícil situación que ha atravesado la economía mundial y también al mayor poder que ha ido adquiriendo el cliente para decidir qué firma de abogados contrata.
Estudio. Según el informe Defining tomorrow’s legal function through its relationships, cada vez más los abogados de empresa utilizan un sistema automatizado para elegir bufetes entre un pequeño panel de asesores externos, “prefiriendo en la mayoría de las ocasiones las tarifas alternativas y la transparencia”. El estudio de Clifford Chance recoge las opiniones y puntos de vista de los abogados internos de las principales compañías del mundo.
Facturación. Las grandes empresas valoran –a través de sus departamentos jurídicos- la creatividad de los despachos de abogados para encontrar soluciones eficientes que beneficien a las dos partes a la hora de la facturación. De esta forma, las “AFAs o Alternative Fee Arrangemens presentan muchas opciones que van más allá del esquema clásico de hora facturada contada con cronómetro”, asegura Marc Gericó.
Alternativas. Las firmas legales ofrecen diferentes opciones de facturación alternativa adecuadas a las necesidades del cliente destacando, entre otras, la cuota litis (el abogado cobra si se logran los resultados esperados), tarifa por fases (cuota fija según las etapas de la operación) o capped fee (tarifa limitada y fija para un asunto o asesoramiento concreto).
No hay comentarios.:
Publicar un comentario